Zakupy Projektowe i ich wyzwania

„Zamówienia projektowe są jak każde inne zamówienia”, powiedziałby ktoś, kto nigdy nie był w branży projektowej. Twierdzenie to jest w pewnym stopniu prawdziwe, ale z drugiej strony wprowadza w błąd. Tak, wykonujesz te same czynności związane z zamówieniami, ale w rzeczywistości praca nad projektem jest znacznie bardziej złożona.

Różnice i wyzwania

W produkcji seryjnej masz wykaz materiałów (BOM) i wiesz dokładnie, co musisz kupić. Ponadto masz plan produkcji, w którym otrzymujesz informacje o czasach dostawy. Systemy, takie jak Planer zasobów przedsiębiorstwa (ERP) i Planowanie wymagań materiałowych (MRP) , dobrze organizują twoje działania związane z zaopatrzeniem.

 

Nie twierdzę, że zamówienia do produkcyji seryjnej to „małe piwo”, ale w porównaniu z zamówieniami projektowymi może tak być.

Zarządzanie projektami jest jak bitwa, w której kierownik projektu jest jak dowódca plutonu, który ma ograniczone zasoby (czas, budżet i zespół) i ale bez względu na to musi wykonać projekt w całości. Jeśli nie podoba ci się to porównanie, możesz zapytać: jeśli projekt jest bitwą, to czy klient jest naszym wrogiem? Nie, klient nie jest naszym wrogiem. Wrogami w zarządzaniu projektami są niepewność i nieprzewidywalność. Niektóre z nich mogą pochodzić ze strony klienta, ale niektóre mogą pochodzić od czynników zewnętrznych, a nawet samego zespołu projektowego.

Głównym celem kierujących projektem jest, bez żadnych wymówek i kompromisów, terminowa realizacja projektu w całym jego zakresie, z zachowaniem jakości i budżetu.

 

Brak planowania

 

Znaczenie planowania jest często niedoceniane. Złe lub brak planowania jest matką epickiej porażki.

Niezależnie od tego, jak dobrze idzie ci planowanie, w projektach zawsze jest wyższy poziom nieprzewidywalności niż w zamówieniach produkcyjnych. Dlaczego nie możemy tego wyeliminować?

 

Istnieją trzy etapy planowania: zakres, harmonogram I planowanie budżetu

Na etapie planowania zakresu projektu ważną rolę odgrywa inżynieria projektu i zarządzanie nim. Inżynier projektu wraz z klientem i kierownikiem projektu określają zakres projektu. Dość często klient zna tylko wyższy poziom, czyli czego oczekuje od projektu, ale nie zna go szczegółowo i jak zostanie zrealizowany. Etap inżynierii projektu może trwać długo, tworząc wiele dyskusji między inżynierem, klientem i kierownikiem projektu. Inżynier proponuje rozwiązanie i na tej podstawie kierownik projektu uzgodni ostateczny zakres projektu i harmonogram. Oferta projektu i budżet kosztów są jeszcze wciąż otwarte i jest to ten etap, w którym powinni wkroczyć zaopatrzeniowcy.

 

Budżetowanie 'na kolanie'

 

Najlepiej byłoby, gdyby dział zaopatrzenia był zaangażowany we wszystkie projekty od samego początku, dostarczając informacji od dostawców z get-go. Blog: Współpraca w zakresie zakupów i sprzedaży przynosi korzyści biznesowe i wyjaśnia, dlaczego od samego początku ważne jest angażowanie zamówień. Jednak ten ideał nie zawsze jest spełniony, a niektóre projekty mogą być już w trakcie realizacji kiedy podejmowana jest decyzja o zaangażowaniu pracownika odpowiedzialnego za zamówienia. W takim przypadku osoba z działu zaopatrzenia może stwierdzić, że zostały wezwane do rozwiązania problemów budżetowych, a nie aby zapobiec ich pojawieniu się. Już na etapie budżetowania zamówienia zaczynają komunikować się z potencjalnymi dostawcami i inicjują proces RFI, gromadząc od dostawców informacje o produktach i kosztach oraz wprowadzając informacje o kosztach do BOM projektu. Bez odpowiedniego narzędzia, które połączy komunikację z dostawcą i zadania typowe dla działu zakupów oparte na BOM, trudno jest kontrolować przepływ zamówień. Teraz ostateczna oferta projektu wraz z jego zakresem, harmonogramem i ceną sprzedaży zostanie zaoferowana klientowi do zatwierdzenia.

 

Zmiany zakresu projektu w toku jego wdrażania

 

Zmiany w fazie wdrażania są kosztowne; powstaje tylko pytanie, kto za to zapłaci. W niektórych przypadkach to klient zmienia wcześniejsze decyzje i chce wprowadzić zmiany w projekcie. Im dalej rozwija się projekt, tym wyższe będzie ryzyko awarii. Zmiany spowodują efekt domina: zmiany zakresu spowodują zmiany harmonogramu, co z kolei spowoduje zmiany w budżecie. Zmiany wprowadzone na etapie wdrażania będą wywierać presję na relacje z klientem i cały zespół projektowy. Zazwyczaj przede wszystkim klient nie chce zaakceptować zmian w harmonogramie i budżecie. Wszystkie zarejestrowane wątki komunikacji i umowy zawarte z klientem we wczesnej fazie projektu mogą być bardzo cenne na etapie realizacji projektu. Jeśli zapisałeś wcześniejsze dyskusje i wspólne decyzje, masz dowody i znacznie łatwiej jest negocjować z klientem.

 

Współpraca zespołowa (e-maile i Excel)

 

W zależności od złożoności projektu zespołów wykonawczych może być kilka. Czasami członkowie zespołu mogą znajdować się w różnych krajach i w różnych strefach czasowych. Zarządzanie takim projektem tylko za pomocą poczty e-mail i programu Excel jest skazane na niepowodzenie. W dużych zespołach projektowych musi istnieć podgrupa o specjalnych kompetencjach i zadaniach. Kierownik projektu regularnie sprawdza wydajność podgrupy. Kierownik ds. Zamówień jest jednym z liderów podgrupy, który powinien mieć przez cały czas przegląd statusu zamówienia. W dużych projektach zestawienie materiałów (BOM) może być obszerne i zawierać bardzo wiele pozycji. Kierownik ds. Zamówień powinien przypisywać poszczególne pozycje różnym specjalistom ds. Zamówień i monitorować wyniki wszystkich. My w   ProcurementFlow , leczymy bóle typowe dla działu ds. Zakupów, oferując narzędzie, dzięki któremu ma on dobry wgląd w wykonywanie zadań przez jego zespół.

Brak odpowiednich narzędzi zarządzania

 

Wcześniej porównywałem kierownika projektu z dowódcą plutonu. Wg. niektórych jest on jak strażak, ale porównanie go z żonglerem w cyrku też byłoby niezłe. Maj wiele równoległych zadań, które musi wykonać, przy czym zaopatrzenie jest jedną z kul do żonglowania, nad którymi musi zachować kontrolę. W zamówieniach produkcyjnych ERP i MRP wykonają połowę prac związanych z zaopatrzeniem, tworząc wymagania zakupu, zamieniając je w zamówienia zakupu i śledząc statusy zamówień, ale, jak już wcześniej opisałem, w zamówieniach projektowych jest wiele działań, zanim transakcje dotrą do ERP. Działania związane z zamówieniami sprzed wdrożenia ERP to głównie komunikacja z interesariuszami wewnętrznymi i zewnętrznymi. Nawet kierownik projektu o cechach superbohatera nie jest w stanie obsłużyć skomplikowanych projektów za pomocą tylko poczty e-mail i programu Excel.

Pozwól nam pomóc Ci zarządzać przepływem zakupów!

My w   ProcurementFlow , mamy doświadczenie na stanowisku specjalisty ds. zamówień i dobrze znamy tego rodzaju stres. Jakiś czas temu przeanalizowaliśmy naszą skrzynkę pocztową i pogrupowaliśmy pocztę wg. klas aktywności. Z zaskoczeniem odkryliśmy, że połowa wiadomości e-mail w skrzynce to proste informacje przesyłane między nami a dostawcą lub między nami a wewnętrznymi interesariuszami. Większość systemów ERP nie ma modułów komunikacyjnych z zewnętrznymi zainteresowanymi stronami. Ponadto, biorąc pod uwagę fakt, że większość komunikacji, wyodrębnienie BOM, zarządzanie zadaniami i funkcjonalność przetargowa odbywają się przed zaangażowaniem ERP, zauważyliśmy, że ogromna część działań związanych z zakupami była niezorganizowana i bez funkcjonalnego narzędzia.

Zacznijmy!

Usprawnij i zautomatyzuj zakupy

Zbudowany przez dział zaopatrzenia

Najszybsze wdrożenie

Bez konfiguracji • Nie wymaga karty kredytowej • 14 -dniowy bezpłatny okres próbny • Anuluj w dowolnym momencie

DeutschFrançaisItalianoEspañolPortuguêsčeštinasuomi한국어PolskiالعربيةSloveneEnglish